“尖刀营销”不提倡企业在经营过程中平均分配资源，强调企业要先做好最容易突破的某一个环节，并将其定为关键点。倡导从最能发挥自己优势的地方做起，将企业80％的财力和80％的精力用来打造企业的单项优势上，让这个优势更突出、更卓越，从而形成企业竞争的“尖刀”。我们熟悉的“二八定律”中的20％就是企业的“尖刀”部分。通常，“尖刀”主宰了企业的盈利与成败，其它大部分的工作只能带来微小的影响。“二八定律”在经营上最现实的反映在就是：“做事不可能十全十美”！要善于抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目和关键岗位。

“尖刀营销”与企业的“百年品牌”梦想并不矛盾。只是针对大多数处在创业阶段的企业来说，首先要解决“活下来”的问题，站稳脚跟后才能考虑品牌的持续发展问题。而许多老企业的衰退，实质上也是由于“尖刀生锈”所致。有些老企业则是因为缺乏“与时俱进”的创新精神，常年使用一把“老刀”拼杀，导致其刀锋钝化。

生活经验告诉我们，被棍子捅一下并无大碍，要是被针扎了就会出血，这就是“一针见血”的道理。然而， 10 年的策划经验也告诉我们：营销策划就是将一根普通的棍子，打造成锐利的“尖刀”。

往往我们刚接手一个新项目时，面对的还是一大堆诉求散乱、卖点不清的繁琐信息，其状况就如同接过客户递来的一根“碗口大的木棍”。如果提着这支棍子投入战斗，最先倒下的只能是自己。甚至有些新项目前期连“木棍”都算不上，只是一些不成形的碎片，还要先花时间将它梳理成型。

项目一旦启动，全体项目组人员跑市场磨破鞋底，找差异磨破头皮。好容易发现了一个竞争差异点，如果换作其它公司，工作到此就可以开香槟庆贺了。但在麦德林看来某些“独特差异”未必就是真正的“营销尖刀”。因为，真正的“营销尖刀”不仅要让自己和客户感到满足，更要让消费者觉得心动。于是大家又抱着一叠厚厚的问卷，装上一堆调查礼物再次冲向市场，冒着被怀疑、被拒绝、被驱赶的风险，象间谍一样混进卖场，象推销员一样在大街上游荡。

好容易通过调查样本找到问题，正准备对尖刀的雏形进行打磨，客户却迫不及待的追问：“何时才能搞定？”，无奈还得对其进行一番安抚。不过功夫不负有心人，最终还是将复杂的产品简化为一个实效性的概念。此时，再看原先那只“碗口大的棍子”，已被我们磨炼成一把锋利的“尖刀”。于是我们可以自豪的告诉客户：“就用它去切开那块你渴望的市场吧！”。

以上就是麦德林年复一年的工作，在此期间我们服务过五类不同行业的终端消费品，打造了数十把“营销尖刀”，这其中有不乏好面子除痘胶囊、排毒将军冲剂、活夫祛斑霜等“一刀见血”的利刃。

用市场细分策略去分割行业老大市场份额的确很有效，但使用此策略时要避免一种“画虎不成，反变猫”的常见病。明明是为了有别于对手的“苹果”而尽量将自己的产品打造成“梨”，但脑海中却根深蒂固“苹果”的标准，结果造出一个“变味的苹果”，最终被市场一棍子打死。这就像有些企业，既想瓜分对手的市场份额，却又处处以对手为榜样。从命名、品牌到产品形式一再效仿，看上去就象对手的翻版，将“市场细分”做成了“市场跟风”。这样不但没起到借力的效果，反被消费者看作“跟风产品”、“仿冒产品”，自然不会成功。

“市场细分”与“市场跟风”不同，“市场跟风”是打闪电战、价格战；“市场细分”则是：踩在“巨人的肩上”跃上一个新台阶。当市场被巨人开拓以后，顾客前期的接受障碍已被扫清，面对一块新的开阔地，我们不必再做与巨人前期同样的事，而应该在巨人现有的基础上找差异、找弱点，并以此为突破口，分割巨人的市场份额。

以保健品“排毒将军”策划为例：99年，正直排毒养颜胶囊的上升期。该品牌已在市场上打拼数年，年销量达数亿，广告投入过千万，是该领域第一个行业巨人。而在对市场的分析中我们却发现：独特的“排毒功能”并非排毒养颜胶囊所独有，只是它最先提出。因此，其它具备同样功能的产品，只要找到切入点，就有机会分割市场。于是我们选择了一种具备同样功能的冲剂作为细分产品，并将这种冲剂命名为“排毒将军”。冲剂与胶囊各有所长，冲剂容易吸收，胶囊方便服用，没有可比性。因此，冲剂避开了与对手的正面竞争，成为排毒市场的另一种新选择。“排毒将军”仅以30万广告启动，上市八个月就实现销售回款两千万，成功的从排毒养颜胶囊这个巨人面前抢走了一块蛋糕。

当万事俱备时，你已失去发展的最佳时机！
著名的“短板理论”认为：“木桶能盛多少水取决于最短的木板”。实际上，对于大多数中小企业来说处处都是“短板”（即：不足），当你把水桶的每一块“短板”都补齐时，“水”（即：机会）早被对手抢走了，况且再大的企业也不可能十全十美，即便没有“短板”也不可能将整个水桶装满。因此，聪明人则会在取水时避开“短板”，将木桶向另一头倾斜，先用这样的桶尽量多取水，等有时间再慢慢修补不足。这样就能做到“发展”与“建设”两不误。

所谓：“以小博大”的关键就是要“避实击虚”，要“借力”。我们在为国内一些中小型企业服务时，常建议它们宁可做一个成熟市场的“跟随产品”，而不要轻易做一个未知市场的“开拓产品”。虽然，成熟市场竞争品牌较多，但多年的市场培育也省去许多不必要的投入与风险，而且再大的竞争对手也不可能将市场做到“无孔不入”，只要准确找到对手的薄弱环节，就能将尖刀迅速插入，踩在“巨人的肩上”轻松的跃上一个台阶。

比如：娃哈哈“非常可乐”的营销成功，关键就在于避开了“可口”与“百事”的主力战场——中国的中心城市，而将营销重心下移到国内地、县级城市，使得“非常可乐”在许多区域市场成为“可乐”的领导品牌，最终形成了中国可乐市场的三足鼎立局面。我们策划的“排毒将军”也是排毒养颜的跟随产品，上市8个月，回款近两千万；而“好面子除痘胶囊”则是“益生堂三蛇胆胶囊”的跟随产品，而在许多区域市场，好面子的销量却远远超过益生堂。

所谓：“以弱胜强”的关键是“聚焦”。如果你的资金有限，就将所有投入集中在一个产品上，将它做精、做强。如果你的实力无法在全国铺开，就将全部精力集中在一个城市或一个渠道上，“伤及十指，不如断其一指”。只要在一、两个市场打下成功样板，其它市场也就如“星星之火”一样全面打开。比如：“新闻口洁素”的成功就是这样。前期聚焦口腔止痛领域，全力打造深圳样板市场，在成为深圳市场第一口腔品牌后，让各地经销商看到了希望，建立了信心，纷纷加盟到旗下，现在的销售网络已遍布全国近200个城市。